Descoordinación en la empresa y el mito de la caverna

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La descoordinación entre departamentos es un grave problema en muchas empresas de un cierto tamaño. La descoordinación provoca conflictos entre departamentos porque tienen visiones diferentes de las prioridades de la empresa. La visión parcial de la realidad es un clásico de la literatura y ya Platón lo describió en su famoso mito de la caverna. Este mito aún está vigente en muchas empresas como fue el caso de la empresa de muebles de Andrés Díaz.

La descoordinación en Mobiliario Funcional

Andrés Díaz quería dar un nuevo impulso a su empresa Mobiliario Funcional para posicionarse con más fuerza en el mercado y crecer después de varios años de crisis. Andrés creó su empresa de diseño de muebles en 1988 y había conseguido un notable éxito hasta conseguir tener más de 300 empleados.

Sin embargo a pesar de sus múltiples esfuerzos por crear un ambiente de colaboración entre las diferentes áreas, la descoordinación y los enfrentamientos eran cada día más fuertes y estaba afectando a la rentabilidad de la empresa.

La visión de cada departamento

En la última reunión de dirección, tenían que acordar los nuevos modelos que iban a lanzar al mercado para el próximo año. El departamento de diseño había trabajo muy duro durante los últimos meses para presentar los nuevos modelos. Los diseñadores habían desarrollado su creatividad para lanzar unos productos que fuesen totalmente novedosos en el mercado. Incluso habían empezado a hablar con el departamento de producción para empezar a fabricar ciertos moldes y a hacer ajustes en la maquinaria.

Sin embargo, el conflicto no tardó en aparecer puesto que el departamento de marketing consideraba que esos productos no eran vendibles en su red de distribución. Además se quejaban de que no habían incorporado los resultados de los estudios de mercado realizados. El departamento de diseño les había rechazado porque afirmaban que no les aportaba nada interesante y que ellos ya sabían lo que el cliente quería.

Andrés entendía que el conflicto planteado iba más allá de un problema de comunicación. Se trataba de dos visiones opuestas sobre el enfoque de la compañía. Mientras que el equipo de diseño consideraba prioritario crear un producto de alta calidad técnica, el equipo de marketing consideraba que lo primero era satisfacer las necesidades de los usuarios.

El mito de la caverna

Cada departamento había desarrollado una visión particular de la realidad. Por ejemplo, para el departamento de Diseño sólo existían parámetros técnicos como resistencia de materiales, colores o procesos productivos. Esta era su realidad, pero no representaba  la visión global de la empresa.

Esta situación es similar al famoso mito de la caverna de Platón. En este mito, unas personas que están cautivos en una cueva, están forzadas a ver únicamente las sombras de los diferentes objetos que se proyecta en la caverna. Para ellos esta es la única realidad y si alguien que haya visto los objetos en realidad tratase de convencerles de su visión distorsionada de las cosas le tratarían de loco.

En otras palabras, el departamento de diseño se movía entre las sombras de los datos técnicos sin tener visibilidad de otras realidades que podían ser incluso más reveladoras como son las necesidades de los usuarios. Esto les hacía obviar la mera existencia de otros puntos de vista que podrían completar su visión meramente técnica.

La solución

Las dos visiones eran imprescindibles, por eso Andrés entendió que las dos partes tenían que hacer un esfuerzo para entender los puntos de vista de los otros departamentos.

Andrés se dio cuenta de la necesidad de hacer ver a los departamentos los puntos de vista de los demás. Por eso propuso una nueva reunión para retomar el tema de los nuevos productos. Pero en esta ocasión la reunión comenzó con un sencillo ejercicio. Pidió a cada asistente que escribiera en unos post-its cuáles eran los tres principales motivos para crear los nuevos productos.

El departamento de diseño indicó: renovar los productos pasados de moda, aumentar la calidad de nuestros productos y cumplir con la nueva legislación europea.

El departamento de marketing indicó: satisfacer las nuevas necesidades de los clientes, aumentar las ventas y mejorar la rentabilidad de la gama de sillones.

Ambos departamentos se sorprendieron al no coincidieran en nada. Así que Andrés les animo a que preguntaran porqué eran importantes los motivos del otro departamento.

Con este sencillo ejercicio, los miembros de ambos departamentos se abrieron a una visión más global de la empresa. Así en el departamento de diseño se dieron cuenta de que estaban únicamente preocupados de los productos, pero no de los clientes y sus necesidades. Del mismo modo en el departamento de marketing no eran ni conscientes de que tenían que adaptarse a una nueva legislación.

Tras la reunión decidieron comenzar con el proceso de diseño, pero en esta ocasión creando parejas de las dos áreas. Así una pareja se encargó de establecer los objetivos de los nuevos diseños, otra pareja a investigar opciones de diseño y otra pareja a preparar el plan de lanzamiento. En todas las parejas había alguien de marketing y de diseño.

El resultado fue uno de los lanzamientos más lentos de la compañía pero también el más exitoso hasta la fecha. Los muebles diseñados pronto se convirtieron en unos de los más vendidos de sus distribuidores.


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