¿Cómo mejorar tu sistema de incentivos?

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Cristóbal acababa de comenzar a trabajar como director de ventas para Salseando S.L., una empresa de fabricación de salsas y condimentos, cuando tuvo que tomar una importante decisión, ¿cómo mejorar el sistema de incentivos a distribuidores?

Salseando1

La empresa: Salseando S.L.

La distribución de los productos de Salseando se realizaba exclusivamente por el canal HORECA, que incluía desde pequeños bares hasta cadenas de restaurantes. Los principales productos eran las salsas clásicas: mayonesa, kétchup y mostaza. Estos productos suponían más del 80% de la facturación de la empresa. En general, los productos eran bien valorados por los clientes por su buena relación calidad-precio. Sin embargo, al estar centrados en las salsas clásicas, no habían conseguido diferencial su producto de los competidores.

El sistema de incentivos de Salseando

El anterior director de ventas había desarrollado un intenso trabajo desarrollando un plan de incentivos para los distribuidores (bares y restaurantes principalmente) pionero en el sector. El sistema recompensaba con un descuento adicional a todo distribuidor que incrementasen las ventas más de un 5% respecto al año anterior. El incentivo se calculaba y se distribuía mes a mes.

Este sistema de incentivos empezó a funcionar con notable éxito, aumentado las ventas en pocos meses. Los comerciales hablaban de los incentivos durante sus visitas comerciales, revisando las ventas del mes con los dueños de los establecimientos y viendo cuánto les faltaba para alcanzar el descuento extra.

Sin embargo la competencia movió ficha rápidamente y ofrecieron unos incentivos de ventas a los distribuidores con unos descuentos muy similares a los de Salseando. Lamentablemente a partir de ese momento, las ventas ya no crecieron con la misma intensidad.

Según los datos del último año, el crecimiento de los distribuidores que formaban parte de este programa de incentivos crecía a unos porcentajes similares que aquellos que no participaban. Además, los descuentos adicionales ofrecidos por este programa equivalían al 10% de los costes de la empresa, por lo que había poco margen para aumentar los descuentos.

El éxito inicial se basó principalmente por el efecto novedad al ser la primera gran empresa del sector en ofrecer un sistema de incentivos de estas características. Como los principales competidores ofrecían similares incentivos, la cancelación del programa era la última alternativa, porque supondría el riesgo a una drástica bajada de ventas ya que los distribuidores contaban con recibir estos descuentos adicionales.

¿En que se basa la efectividad de un incentivo?

La motivación es una de los conceptos que la psicología más ha estudiado. Numerosos estudios han tratado de explicar cuáles son los principales factores que hacen que un incentivo sea efectivo (Pubols, 1960; Grice, 1948; Atkinson y Litwin, 1960; Skinner, 1953; Seligman y Maier,  1967; Bandura, 1977; etc.). En general, la efectividad de un incentivo se basa en dos características principales:

El valor del incentivo

En el caso de Salseando, el valor del incentivo es el importe de descuento que el sistema de incentivos ofrece a los distribuidores. El efecto se ve reforzado si los incentivos son frecuentes, por eso Salseando les ofrece cada mes. De este modo los distribuidores asocian fácilmente el incentivo con el esfuerzo realizado para aumentar las ventas.

Otro factor determinante del valor del incentivo es la facilidad de obtención del mismo. Se pueden producir dos situaciones opuestas: si el mercado es muy favorable y hace que el distribuidor crezca sin tener que hacer ningún esfuerzo, el incentivo no es necesario y pierde su efecto. Del mismo modo, si el mercado es muy desfavorable y el distribuidor entiende que no le es posible alcanzar las metas, el incentivo tampoco tendrá efecto. Lo ideal es que el incentivo requiera un esfuerzo para llegar a los objetivos, y que estos sean razonablemente realizables.

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La expectativa de éxito

Las expectativas son siempre subjetivas y varían de persona a persona. Sin embargo hay varios factores que las determinan. Uno de ellos es la coherencia del sistema de incentivos. Es decir, si un distribuidor crece más de un 5% debe recibir el descuento adicional y si no llega a ese nivel de crecimiento, no debe recibir el incentivo, independientemente del resto de factores. De este modo se refuerza la relación causa efecto entre crecimiento y descuento adicional.

La expectativa de éxito se ve reforzada si la consecución de las metas resulta predecible y controlable por el distribuidor. Es decir si el distribuidor no tiene la sensación de control para alcanzar las metas marcadas e información para predecir si ese mes va a ser capaz de crecer más de un 5%, el sistema de incentivos no surte efecto. Se pueden potenciar  la sensación de control dando visibilidad de las ventas a tiempo real.

Otro factor importante es la labor de persuasión de los comerciales. Pueden ayudar a motivar al distribuidor de que tiene potencial para alcanzar las metas. Este factor es útil en el corto plazo, pero sólo es eficaz en el largo plazo si viene respaldado de resultados.

Resumen de situación

Tras realizar un completo análisis de la situación, Cristóbal resumió el estado actual del sistema de objetivos del modo siguiente:

Tabla Salseando

Tras hablar con varios distribuidores sobre el programa de incentivos, Cristóbal se dio cuenta de que el valor del incentivo era el adecuado. Los distribuidores agradecían que los descuentos se realizasen mes a mes y que el grado de dificultad para alcanzar los objetivos fuese razonable. Aunque los distribuidores querían mayores descuentos, esta solución no solucionaría el problema en el largo plazo por ser muy fácilmente imitable.

Con respecto a las expectativas de éxito, Cristóbal comprobó que los incentivos se estaban aplicando con coherencia y así lo reconocieron los distribuidores. Los comerciales se reunían al menos una vez cada mes con cada distribuidor para informar del objetivo actuales, marcar el objetivo del mes siguiente y motivarles para que pudiesen alcanzar el objetivo.

Sin embargo, los distribuidores manifestaron varias veces que les resultaba complicado estimar qué mes iban a cumplir las metas o no. En general, cada bar y restaurante sabía más o menos cuanto estaba vendiendo. Pero ya no estaba tan claro saber si todos los pedidos realizados entraban en ese mes, sobre todo si realizaban cancelaciones o pedidos que se entregaban durante varios meses.

La solución

Cristóbal vio que la solución pasaba por que los distribuidores tuviesen más información actualizada sobre las ventas del mes. Así cada bar y restaurante podía decidir si le merecía la pena realizar un esfuerzo extra para aumentar las compras ese mes o no.

La solución ideal pasaba por facilitar la información relevante para estimar la consecución de los objetivos en la web de compras que utilizaban los distribuidores para hacer los pedidos. Sin embargo, la implementación de esta solución tenía un plazo de 6 meses para el piloto y un año hasta que estuviese totalmente implementado y comunicado a toda la red de distribución.

Como el plazo era relativamente largo, Cristóbal realizó una solución temporal: preparó un sistema de envío automatizado de emails, en el que cada distribuidor recibía semanalmente la información relevante de los incentivos.

A pesar de las reticencias de parte del equipo comercial, que pensaban que de esta forma perdían control sobre la comunicación con sus clientes, el resultado fue un éxito. Las ventas comenzaron a repuntar en tres meses de la implementación. Lo mejor de todo es que, a pesar de que algunos competidores copiaron de nuevo a Salseando, la efectividad del nuevo sistema de incentivos se mantuvo intacta.

 


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